海底捞的“服务员”,一年可赚一个亿?

海底捞创始人张勇宣布卸任公司首席执行官(CEO)职务,曾被冠以“最牛服务员”称号的首席运营官(COO)杨利娟接任。不过,张勇将继续担任公司董事会主席及执行董事。

(图源:视觉中国)

不要小看服务员,一年可赚一个亿!

现年43岁的杨利娟已进入海底捞工作25年,从门店一线的服务员、店经理做起,于2001年担任四川海底捞的董事。2018年1月,海底捞准备上市之际,杨利娟成为公司COO。海底捞方面称,杨利娟是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物,也是海底捞推行“连住利益,锁住管理”制度(即师徒制和计件工资制)的负责人。

目前,杨利娟持有海底捞约1.8亿股,以当前股价计算,杨利娟身价超过25亿元人民币(约合5.3亿新元)!也就是说,这名出生四川简阳的姑娘一年赚了一个亿!

海底捞自从2012年底在新加坡克拉码头开了第一家海外分店后,他们在新加坡迅速开了18家店。

2019年8月,根据《福布斯亚洲》发布的新加坡50大富豪榜单中,海底捞老板张勇以138亿美元(约合192亿新元)身家,击败位居榜首十年的远东机构黄志祥和黄志达兄弟,成为新加坡首富。去年,张勇财富从190亿美元减至160亿美元,掉到第四位,失去新加坡首富的荣衔。

张勇挖的坑,杨利娟可否填上?

2020年,张勇因误判冠病疫情形势,认为租金下跌是“抄底”好机会,加速扩张开店抢占市场,结果录得大幅亏损。

今年2月份,海底捞发布业绩预告,2021年净亏损约38亿元人民币至45亿元人民币,其中33亿至39亿元来自关店300家导致处置长期资产的一次性损失、减值损失。这是海底捞上市以来的首次亏损,额度相当于前三年的净利润。2020年,海底捞的净利润达3.09亿元人民币。

海底捞首席战略官周兆呈在近日接受财新采访时称,这300家左右餐厅中,大部分已彻底关闭,小部分暂时休整、两年内择机重开;对关闭哪些餐厅的判断,主要依据单店财务指标,如翻台率、爬坡周期等,结合周边商圈成熟度和消费群体数量。

张勇曾在股东大会上坦承自己对趋势判断错误,交棒的决定可能与此有关。

正所谓打江山难,守江山更难。张勇的扩张计划失败,让海底捞在去年开启“啄木鸟计划”,强化内部管理和考核机制,收缩业务扩张,而杨利娟正是该计划的负责人。

如今杨利娟从基层服务员一路拼到公司高管,出任首席运营官,她又该如何做出调整,带领海底捞走出困境,实现涅盘重生?

海底捞战略风险在哪?

海底捞上市三年来,快速开张了1200余家餐厅。此轮关闭约20%餐厅,还不至于让这家尚余1300家餐厅的火锅龙头损伤根基。

当然,战略收缩背后暴露的经营管理问题不容小觑。财新采访多名来自海底捞内部、餐饮行业、商业地产行业的人士形成的大致判断是,突如其来的新冠疫情打乱了海底捞发展节奏是为外部因素,但其开店出现战略偏差的主因仍来自内部,包括选址失误、店长权力过大、师徒连带利益、优秀人才不足、对门店考核重服务轻业绩、开发环节腐败等。

以选址为例,海底捞在招股书中披露的选址条件包括周边客流量(包括写字楼、住宅、夜生活场所等)、与其他海底捞餐厅的距离、交通便利性、地产开发商的声誉和吸引其他业态的能力等,但很多标准实际在高速扩张中被忽略。

海底捞最著名的管理经验,就是张勇创造的“师徒+抽成制”,为海底捞培养了源源不断的后备店长;但与此同时,师徒之间紧密利益驱动开店,标准参差不齐,令餐厅在裂变过程中蕴积了风险。

“从2018年到2020年,开店越来越内卷,各‘家族’(指师父、徒弟、徒孙三级利益关系,至少包括五家餐厅)为扩大自身规模、获得更多奖金,纷纷争夺地盘。对开店这件事,公司缺乏制度约束,也没有人对门店业绩真正担责。”一名海底捞前店长对财新称。

对餐厅数量最高时1600家、员工总数超13万人的海底捞而言,降速或掉头皆非易事。据财新了解,海底捞内部意识到“开店出问题”是在2021年初,彼时财务数据已显露迹象,但当年上半年海底捞仍新开了299家餐厅,到作出关店决策则已时至冬天。

资本市场极为敏感,尤其以机构投资者为主体的港股市场,投资机构“用脚投票”具有羊群效应。海底捞的股价在经历2020年消费概念资本狂热追捧之后,从2021年2月的高点滑落,迄今绵延下跌了约75%,目前徘徊在每股20港元附近,回到2018年9月上市之初的股价水平。

近两年,新冠疫情冲击和宏观经济增长降速叠加,投射到海底捞身上反映出的困境是:消费者新增速度赶不上开店速度,部分新开餐厅严重分流老店。据中泰国际研报测算,海底捞的单店月均收入已从2016年的390万元降至2021年上半年的226万元。

最体现餐饮行业经营效率的翻台率指标(即指一张桌子换了几拨客人)也验证了上述趋势。海底捞翻台率从疫情前最高的每天超过5次,一路下跌至2021年上半年的历史新低3次,甚至低于疫情最严重的2020年上半年。翻台率意味着客流和现金流。此次关店“止血”之后,海底捞决定在餐厅平均翻台率低于每天4次时,就不再规模化开店。而把翻台率作为经营战略的判断点,纠正了一度对餐厅考核重数量、轻业绩的冒进状态。

新冠疫情的持续反复,如迷雾般笼罩着各类实体业态,前路充满不确定性;这团迷雾同样笼罩着C端(个人消费者),致使人们对未来收入预期悲观,捂紧口袋,消费越来越审慎、挑剔;B端(企业)则在市场“蛋糕”萎缩之下加剧竞争,加上供应链成本飙涨,无一不是餐饮行业所共同面临的挑战。多名火锅、中餐从业者向财新形容,此轮丑寅交替之季,是二三十年来最难熬的冬天。

困境不仅仅是海底捞

放眼整个餐饮业,2021年的“寒冬”特别漫长,行业共同面临着成本上行、客流下降、疫情反复影响消费信心等压力。

数名珠三角地区的连锁餐饮负责人均对财新称,2021年四季度,门店客流量、营业额同比普遍下降了20%—40%,广深两地的商场人流量也在下滑。

一家连锁潮汕牛肉火锅创始人认为,餐饮业现在最大的烦恼是整个市场消费力下降。“2020年下半年有消费反弹趋势,大众在吃饭这一项上放开了手脚,但疫情迟迟未结束,影响了市场信心。”

一位加盟连锁火锅人士认为,餐饮业已从“蛮荒时代”步入规范阶段。“2018年前的小龙坎火锅,只要投资不用怎么管,八到十个月回本。现在回本周期基本都在一年以上。”竞争对手越来越多,消费者变得更挑剔。他给出的另一个数字是,以前小龙坎能开出好几家月营业额300万元以上的店,这种情况一去不复返——如此高的营业额对应着高翻台率,从上午到半夜,等候就餐的队伍不能断,但消费者越来越不能接受排队这件事。

“疫情常态化,餐饮业再把经营问题归结于疫情已经毫无意义,要建立基本的抗风险能力,考虑到疫情反复,把每年12个月当作11个月过。”他还认为,中国餐饮业将进入低利润时代,“以前经营粗放,赚的不是该赚的钱,比如存在缴税不规范、原材料走私、回收油等问题。当每个环节规范化后,势必导致净利下降。”

海底捞为代表的不少餐饮走出国门,在新加坡等地开设分店。其海外收入挑战未必有国内的压力,但在总体收入中占比不高。

海底捞上市及随后两年多股价上行期,一度为中国餐饮企业树立了二级市场标杆。随着上游供应链标准化、移动支付普及提升了财务规范以及早期投资者退出压力,近年来餐饮企业扎堆奔赴资本市场。但市盈率大多从高点回落。

对于海底捞和众多餐饮品牌而言,这个冬天还有多久呢?


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