四川夫妻开1300家火锅店,是新加坡前首富,资产却蒸发两千亿

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2021年2月,海底捞的市值一度高达3742亿人民币,到了6月25日,却只剩1790亿人民币,蒸发了近2000亿。

而海底捞创始人张勇夫妇,更是从新加坡首富的宝座跌落下来,退到第四位。

6月25日,海底捞创始人张勇回应海底捞股票腰斩、不好吃等话题,冲上了热搜榜第一。

对于海底捞上热搜榜单,大家已经习以为常了。

然而,跟往常不同的是,张勇此次耿直回应,却让人多少明白了,海底捞能够从一家小小的火锅店,做到如今市值千亿的秘诀。

将客户思维,转变为用户思维

张勇在回应海底捞口味问题时,曾表示,餐饮业在口味上与火箭没有可比性,因为口味根本就没有标准。因此,海底捞并不重视口味。

他甚至强调了一点:”我们的营销费用是零。“

张勇还真没说谎,因为海底捞的营销,靠的都是消费者自发的宣传,原因只有一点,就是服务好。

在如今这个广告营销铺天盖地的年代,一个声称自己的营销费用是零的企业,居然成为了餐饮业的领头羊,背后,正是用到了用户思维。

1994年,张勇从拖拉机厂辞职后,开了第一家火锅店。

可是,因为他并不是厨师出身,在厨艺方面也没有多高的天分,基本上就是现学现卖。

为了能够留住顾客,他就从服务方面下手:给顾客拎包、擦鞋子、带孩子,顾客说辣酱好吃,他就送顾客一瓶辣酱。

随着海底捞的扩张,这种贴心的服务模式一直延续至今。

据顾客统计,海底捞的服务包括:

“为赶车的顾客提供专车送站;

会为顾客剥虾壳、表演拉面;

给用餐时写作业的孩子辅导功课;

专门让顾客的老乡服务员为其服务;

为等座位的顾客提供美甲、擦鞋服务等。

就像人们常说的那样:只有你想不到的,没有海底捞做不到的。只要去过海底捞的消费者,都会有宾至如归的感觉。

正是这种窝心的服务,让消费者甘愿化为“自来水”,口口相传,为海底捞免费做宣传,甚至多次登上热搜,扩大影响。

传统的企业,在考虑消费者的时候,用的是客户思维。既通过广告和营销手段告诉消费者,自己的产品如何,再用低价格吸引消费者。

这种告知思维时常有夸大其词的嫌疑,并且缺少温情。

而用户思维的重点是打动思维,将消费者当成朋友,借助于真诚的服务及体验,让消费者从产生兴趣,到生出认同感及信任,从而变成粉丝,最后成为产品的免费宣传者。

海底捞的服务质量为何深受广大消费者的认可和追捧,这无疑得益于海底捞员工对待消费者时,用到的用户思维。

而海底捞的员工为何能有效地使用用户思维,还得从他们的另一个意识说起。

员工的主人翁意识

张勇谈到对员工的态度时,一直强调:

“我们要改变命运的核心价值观,但凡我有点钱,我一定还会加工资。这是我的使命,是我的坚持,我相信会找到一个平衡点。”

说到海底捞的福利,真的让很多企业单位的员工羡慕不已。

海底捞为员工租住小区房,鼓励员工将孩子与父母都接到身边来,并为他们提供子女教育补贴和父母津贴等等。

其中,海底捞对员工子女教育的补贴已经有了15年的历史,前后共计120万元;而且,从幼儿园到大学都在补贴范围之内。

另外,张勇还斥资千万,在四川简阳建学校,只要是员工子女,都可以免费在该校上学。对于高级别的 员工,还可以将子女带到北京上学。

海底捞上能想到员工养老问题,下能为员工育儿着想,可以说是解决了他们的后顾之忧。

这种局面不需要领导说什么,员工自己就明白了,只要他们用心做事、服务周到,店里生意好了,他们的福利就更高了。

无形之中,员工的主人翁意识自然而然地与日俱增。

很多企业在要求员工能够积极、主动地,最大化为公司带来效益的同时,却忽略的员工本身的价值体现及生存需求。

他们习惯借助于给员工做思想工作,希望借此提高员工的主人翁意识,导致很多员工产生:“又让马儿跑,又不给马儿吃草”的讽刺。

却没想过,让员工增加主人翁意识的最有效的办法就是:增福利、涨工资。

就像有人说的那样:不谈钱的老板,都是耍流氓!

世人匆匆忙忙,不过就是为了碎银几两。

只因为,那几两碎银,能解决与生老病死相关的很多问题。

张勇能想到这一点,并调动员工的积极性,培养他们的主人翁意识,与他自己的思维有关。

成功运用成本思维

纵观海底捞的扩张史,就会发现,从2017年开始,海底捞开始急速新增门店数量。

2017年,新增99家;2018年,新增193家;2019年,新增302家。

到了2020年,即便有疫情影响,上半年还是新增了173家,全年新增了近530家门店。

如今,海底捞已经拥有了1300家门店。

对于扩张,张勇说道:

“盲目扩张的事情肯定会发生,因为这是我的使命。稳定了就冲锋,不稳定了我就稳定,稳定下来就再冲锋,直到海底捞倒下来为止。”

为什么张勇如此热衷于扩张?

那是因为他善于运用成本思维。

成本思维包括机会成本、边际成本和沉没成本。

从小,张勇就是一个不安于现状的人。技校毕业,张勇进了四川拖拉机厂工作的时候,就时常利用节假日考察市场,增加自己的见识,并寻找商机。

后来,张勇之所以辞去拖拉机厂这份稳定的工作,自己开火锅店,实际上就是想抓住了机会成本,自己创业早日实现财务自由。

毕竟,拿着死工资,是谈不上财务自由的。

而要想快速达到财务自由,一家门店地方小、翻台率再大,每年的营收额也有限。只有扩大门店数量,多家门店一起赚钱,才能实现目标。

此外,虽然张勇说海底捞没有将口味放在重要位置,那是因为他早就做到了一劳永逸。

为了确保新增门店与老店口味一致,他斥资开公司,对火锅底料和食材都进行了研究和开发,形成了一个完备的供应链。

有了这个供应链,可以说,只要他愿意,他想开多少店就可以开多少店。

这种将时间和精力形成的边际成本最大利益化的思维,是很多餐饮业能够做强做大的关键。

最后,就是对待沉没成本的态度。

优秀的企业领导者都明白,过去的花费与未来没有太大的关系。

如果太过在意或是纠结,反而对未来的决策会产生不利的影响。

2020年上半年,因为疫情,海底捞多家门店被迫关门长达一个半月的时间,损失高达10亿人民币。

可是,张勇却力排众议,在2020年开了530家新门店,借助于疫情被控制后,迎来餐饮业的反弹期,效果显著,股票一路高歌猛进,到2021年2月,海底捞的市值一度高达3742亿人民币。

不得不说,成本思维功不可没。

借助于裂变思维绑定员工与企业的利益

海底捞能够迅速扩张,还与张勇的裂变思维密不可分。

他曾经表示,自己当初开店,是为了赚钱买房子娶媳妇。

后来,火锅店确实让他实现了目标,可是,当他看见店里的大堂经理和厨师长却没有能力买房娶媳妇的时候,他觉得特别内疚。

因此,他想出一个办法来,让这些伙计也当店长,赚大钱。

为了实现这个目标,在增加店面数量的同时,海底捞还推行了“师徒制”的奖励制度,并一直在进行完善。

据资料显示,每个海底捞店长负责开新店之前,都会在老店选一名优秀的徒弟继任店长,而新旧两位店长之间就形成了师徒关系。

海底捞有规定,老店长不仅在本人新开的店面有业绩提成,还可以从徒弟和徒孙管理的店面中,获得很高比例的提成。

这种利益的裂变,可以说是一举多得。

员工为了能够成为新任店长,将来也带徒弟,自然会好好学习,好好表现;

店长为了自己能够多开设新店,快速获得更多财富,也会想方设法将老店经营好,同时尽可能多地培养出能力出众的徒弟,为他们成为合格的店长打下扎实的基础;

而在这个过程中,员工得到培养,为海底捞的持续扩张储备了人才,门店利益也得以上升,怎么算,企业都只赚不亏。

另外,为了解决规模过大,管理出现断层的问题,海底捞开始让有师徒关系、或者地域相近的5至18家门店,形成“抱团组织”。

组织内部的门店实行自我管理,比如可以资源共享,共同解决所面临的问题等等。

这种利益裂变,捆绑了员工、店长和企业间的利益,也促使员工产生主人翁意识、借助于用户思维来服务消费者,从而形成了一个良性循环。

危机意识一直存在

张勇曾在股东周年大会上表示:

”海底捞从创业到目前为止,还没有真正建立过完全科学的制度。组织大了会有各种层级,每个层级在操作中有可能会违反一些制度。

任何企业都不会持续增长,企业是组织,和人一样有生命力。今年好,不一定明年好,今年不好,不一定明年不好。之所以网上炒作海底捞制度很牛,只是被业绩掩盖了。“

而这次,海底捞股票拦腰斩,可以说张勇是预见了这一幕的。

这些年,海底捞的扩张,导致多次引发卫生问题;虽然海底捞及时公关,用诚恳的道歉平息了事态,但隐患一直存在。

而且,随着店门的扩张,门店密度太大,导致海底捞的翻台率降低,整体营业额提升不多。

另外,疫情过后,为了快速恢复营业额,海底捞的菜偷偷涨了价,后来因为消费者反应强烈,才恢复原价。

但是,部分菜品材料却有了更改,仍旧被消费者质疑在降低成本。

如今,服务模式很容易被模仿,海底捞在这方面的优势会被缩小。

面对管理和制度方面的问题,张勇却说:

“海底捞从创业到目前为止,还没有真正建立过完全科学的制度。我过去没有能力解决这些问题,将来我也未必能够真正解决这些问题。一旦我整合好现在的1000多家门店,我还会继续扩张。”

知道问题所在,却不积极想办法去解决,反而急于扩张,对于海底捞而言,不知是幸,还是不幸。

对于张勇,大家怎么看?

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